La Agroalimentación y el ecommerce

Los mapas de posicionamiento son herramientas fundamentales para la toma de decisiones de las empresas y se construyen mediante una investigación de mercado que permite conocer a los consumidores y nos describen las percepciones de estos, sobre productos y/o marcas, en un mercado, y en relación con los principales factores que generan la decisión de compra.


Desafortunadamente, y al igual que en el resto de las herramientas sociológicas, nos encontramos con numerosas incertidumbres sobre su validez y son constantemente revisados. El origen de estos “errores” es variado y conocido. Los sesgos cognitivos de los entrevistados, el tamaño y calidad de la muestra, los sesgos de opinión, los gustos cambiantes y etc.


Es fácil ver el sesgo sobre el precio. Muchos consumidores no les gusta mencionar en una encuesta que ellos prefieren comprar el producto barato (sea el que sea) y por eso, muchas veces, nos encontramos con titulares en la prensa especializada que nos dicen cosas como: “el precio es solo el cuarto factor en la decisión de compra de los consumidores de frutas y hortalizas”.


Mientras tanto, la percepción de los profesionales es diametralmente diferente y hay poderosas razones para ello. La verdad contrastada está apoyada por las cifras de venta (reales) en las tiendas de las cadenas de distribución. Estamos completamente seguros de saber qué es lo que se vende (y por tanto, qué es lo que le gusta a los consumidores) y no lo va a cambiar un estudio, un mapa de posicionamiento o cualquier otra floritura marketiniana.


Pero… ¿y si todos estuviéramos equivocados?


¿Y si los estudios sólo nos pintan un mapa de deseos alejados de la realidad pero ideales?


¿Y si esas ventas reales no son más que el resultado de la elección “menos mala posible” dentro del surtido disponible en las tiendas físicas?


Nunca hasta ahora, se ha alcanzado tal densidad de puntos de venta y tal cantidad y diversidad de oferta alimentaria en estos mismos puntos de venta. Y sin embargo, la queja de los consumidores sigue presente. Se quejan por la frescura, por el sabor, por el precio y por un largo etcétera.


Los  consumidores no parecen estar completamente satisfechos con ninguna de las propuestas existentes y se vuelven “desleales” transitando por varias tiendas (incluyendo el comercio tradicional) para completar la compra.


En el año 2004, el ejecutivo y editor de Wired Chris Anderson, escribió un artículo (más tarde libro) llamado “The Long Tail” donde a propósito de la industria audiovisual (cine, música, etc.) e incluso la venta de libros, decía cosas como las siguientes:



“Durante mucho tiempo hemos sufrido la tiranía del mínimo común denominador… ¿Por qué? Por las economías (de escala y de distribución).”


“Muchas de nuestras suposiciones sobre los gustos populares no son más que entelequias construidas sobre una deficiente oferta sobre la demanda. Una respuesta del mercado (los consumidores) a una distribución limitada.”


En el artículo, Chris Anderson, demostraba que, al superar las restricciones de distribución de una venta tradicional (en tienda) mediante la venta on-line, las empresas de venta on-line conseguían vender unas proporciones absolutamente inesperadas de artículos que nunca habían llegado a venderse en las tiendas físicas.


En algún caso como Amazon, estas ventas alcanzaban el 57% del total. Es decir, que al menos en Amazon, el 57% de las ventas eran de productos que la distribución tradicional pensaba que no serían populares y por esta razón, no merecía la pena venderlos. Y de hecho, así era.


Estos artículos no eran populares y esa enorme cifra de venta se obtenía con ventas modestísimas (unas pocas unidades) de un elevadísimo número y diversidad de estos “impopulares artículos”. En conclusión, una Larguísima Cola (Long Tail) de productos vendidos.


Se demuestra que los gustos personales de los consumidores son extremadamente heterogéneos y muchas industrias han entrado en una espiral de personalización (customization) que amenaza con ser completa en cuanto la producción con impresoras 3D se generalice.


 


En nuestro caso, también podemos pensar que un “Long Tail” agroalimentario es posible. Podemos imaginar que la progresiva adaptación de los negocios al mundo on-line (con la superación de las restricciones físicas de la exposición y venta al público en tienda) permita una gran diversificación de productos para atender a los gustos reales de los consumidores.


Si los consumidores están atendidos se venderá más, subirá el consumo y la elevada (y adecuada) segmentación del mercado permitirá rentabilizar mejor las producciones.


Pero, ¿y si ya estuviera ocurriendo? ¿Y si este cambio de paradigma ya está en marcha?


No es sólo que las cadenas de tradicionales de supermercados estén articulando, cada vez más potentes herramientas on-line o que, incluso, Amazon haya decidido comenzar a vender productos frescos (creando una alarma disruptiva en toda la industria). No, no es sólo eso.


Es evidente que hay una carrera por dominar el último canal disponible (el on-line) para acercarse al consumidor y va a haber una lucha por controlarlo con diferentes estrategias: monocanal, multicanal u omnicanal.


Siendo todo esto importante, lo más importante (a mi juicio) es lo relacionado con las implicaciones del “Long Tail”.


El cambio de paradigma, el cambio de modelo, está llegando. De hecho, ha comenzado pasando de forma casual y, por incipiente, aún no se ha reconocido. Valga la siguiente historia como ejemplo…


Hace ya tiempo, un responsable de una cadena de tiendas me comentaba los cambios operativos y de política de suministro para adecuarse al mundo on-line.


La cadena, en cuestión, es multiformato. Tiene tiendas de tamaño Hiper, Super y Tiendas de Proximidad y Conveniencia. Con todos estos formatos de tiendas, el equipo de compras de frutas y hortalizas en fresco gestiona más de 700 referencias.


Típicamente el formato Híper de la cadena, utiliza unas 370 referencias en el surtido de su sección de frutas y hortalizas. Siendo, este, el formato de tienda más grande no tiene espacio suficiente, ni necesidad de exponer las 700 referencias (muchas referencias sólo estacionales) para maximizar márgenes e ingresos (o eso pensaban).


La implantación, en estos Hípers, de la estrategia de venta on-line Click&Collect (encárgalo en la web y recógelo en la tienda) les ha abierto los ojos a una nueva realidad.


Los consumidores usuarios de Click&Collect, están encargando una buena parte de la compra entre las referencias que no forman parte de la selección de 370 referencias que se encuentran entre el surtido físico extendido del Híper.


El hecho casual de que la herramienta on-line fuera desarrollada para la recogida en todos los formatos de tienda, ha hecho posible que los consumidores tengan disponible todo el surtido (más de 700 referencias) y por lo tanto, su elección no ha quedado restringida por las limitaciones físicas de la tienda.


Los consumidores ya no tienen que conformarse con “la menos mala de las opciones posibles” que haya en la tienda; sino que, ahora, pueden elegir aquello que les apetece o que mejor se adapta a lo que necesitan. De hecho, ahora, lo piden aunque no esté físicamente disponible. Es decir, que ahora declaran una preferencia a través de la herramienta web que antes no era percibida/conocida en la operativa de la tienda física.


Este es el gran valor de este nuevo canal on-line, el conocimiento profundo y detallado de las preferencias de los consumidores que permite una hipersegmentación (una personalización extrema).


De esta manera, el surtido teórico ha quedado ampliado al doble con una simple herramienta on-line. La logística, el Picking, el Cross-Docking y todas las demás operaciones y recursos son prácticamente los mismos.


Y según este ejecutivo, con unos pocos cambios más, y con un modesto aumento de recursos, la cadena podría aumentar el surtido de frutas y hortalizas en fresco en más de 4 veces  (3.000 referencias).


Aún sin ampliar más el surtido, la cadena puede utilizar los datos de venta on-line para optimizar localmente el surtido de cada una de las tiendas elevando el potencial de ingresos y márgenes y disminuir las mermas en productos de rotación insuficiente.


Los productos con rotación insuficiente, todavía pueden venderse atendiendo a “todos los consumidores” sin limitarnos a una segmentación de mercado que limite a su vez las unidades vendidas, pues evitamos su paso por exposición en tienda (y los costes asociados a este último paso).


Los productos de especialidad, de nicho y los nuevos lanzamientos, no necesitan un umbral tan alto de volumen de lanzamiento y mantenimiento para consolidarse en el surtido. La cadena puede ser a la vez “generalista” y “de especialidad o gourmet”.


Y si ya nos atrevemos a especular… ¿qué tal lo siguiente?


Si la herramienta se abre libremente a los proveedores (como hace Amazon en la electrónica de consumo), un proveedor/productor podrá ofertar sus productos directamente al consumidor a través del sistema (siempre que haga llegar los pedidos al centro de distribución en el tiempo publicitado) y los consumidores, por tanto, podrán elegir libremente entre proveedores/marcas del mismo producto.


Esto último puede dar relevancia a las marcas y ser una de las posibilidades desde las que los distribuidores tradicionales u on-line (como por ejemplo, Amazon) puedan construir una estrategia diferenciación de la enseña frente a la competencia.


De todas formas, mucho ha de andarse todavía. La alimentación es sólo un pequeño porcentaje de las ventas del ecommerce pero bien es cierto que el fenómeno de Internet ha sido dramático para muchos negocios e industrias que, aún hoy, andan buscando un “nuevo modelo de negocio” que los pueda hacer sostenibles económicamente.


Las industrias más afectadas han sido aquellas cuyos servicios y productos son fácilmente “digitalizables”. Reservas de avión o viajes, el juego (gaming), el periodismo, y en general, toda la industria de los contenidos audiovisuales, afrontan un cambio disruptivo que va dejando multitud de empresas moribundas mientras surgen inesperados competidores.


Este cambio está siendo más lento (pero igualmente inexorable) en todos aquellos productos y servicios que requieren un transporte físico del bien o servicio (en este último caso: una interacción física).


Las puntas de lanza de este nuevo comercio “sin tiendas” han sido, hasta ahora, empresas como E-Bay, Ali-Baba y muy singularmente Amazon.


En concreto, en nuestro mundo de la alimentación es recordado el fracaso de la empresa WebVan.com, en julio del 2000 (uno de las mayores bancarrotas en el mundo on-line de la historia, con pérdidas de más de 800 millones de dólares), en el devenir del reventón de la burbuja tecnológica en los EEUU.


No ha sido hasta hace poco cuando, tras multitud de modestos intentos, donde, en algunos mercados como Reino Unido, empiezan a verse casos de éxito protagonizados principalmente por la distribución moderna y las nuevas plataformas de comercio electrónico; así como, iniciativas regionales con distribución y entrega local en los EEUU.


En el sector de la agroalimentación hemos visto, hasta ahora, “los toros desde la barrera”. Asistimos al espectáculo mientras todo el mundo nos habla de las muchas oportunidades que estamos perdiendo al no vender nuestros productos “directamente” por el Internet.


Pero hete aquí que Amazon (uno de los inversores del fatídico WebVan a través de la fusión por absorción con Homegrocer.com, que también fracasó) recupera la idea de la distribución alimentaria y no hace tanto lanzaba Amazon Fresh. Tras replicar el concepto en diferentes ciudades de EEUU y exportarlo a otros países, Amazon vuelve a hacer un movimiento inesperado, invierte en un proyecto piloto de tiendas físicas, AMAZON GO. El movimiento sorprende y suscita cierto interés: “El campeón del comercio sin tiendas invierte en tiendas físicas.”


El siguiente capítulo de esta historia ha sido la compra multimillonaria de la cadena Whole Foods por parte de Amazon. Tras su proyecto piloto de tiendas (Amazon Go),  Amazon compra esta cadena de distribución tradicional con casi 500 tiendas y varios centros de distribución.


Los distribuidores tradicionales invierten en herramientas de venta on-line y los reyes de la venta on-line invierten en tiendas físicas. La carrera por el dominio del comercio alimentario se ha está desatado con múltiples inversiones y diversas estrategias y la cuestión no es, si ganarán los distribuidores tradicionales o los del comercio on-line. El futuro parece ser multicanal.


Se busca la cercanía al consumidor por todos los canales posibles. Y para proporcionar una experiencia de compra coherente y satisfactoria se necesita de una amplitud y profundidad de surtido mínima en la oferta on-line alimentaria (y muy superior, por ejemplo, a la de la electrónica de consumo).


Por otro lado, el alto coste logístico que generan unos productos pesados y perecederos, necesita de una masa crítica suficiente y de la combinación con otros productos de mayor margen para disminuir este impacto logístico que, probablemente, sólo se consigue con apoyo en actividades de distribución tradicionales.


De esta forma, llegamos al concepto del Distribuidor Total (El Retailer Total); aquel que llega a los consumidores de todas las maneras posibles (a través del mundo virtual y el físico). Pero para llegar a ser un Distribuidor Total, tanto los distribuidores tradicionales como los del comercio on-line se enfrentan a un horizonte de inversiones sin parangón en la historia reciente de la distribución mundial.


Para conseguir desarrollar una herramienta on-line (y la logística asociada) que tenga un nivel cercano a la desarrollada por Amazon, un distribuidor tradicional necesita una inversión equivalente a la inversión necesaria para desplegar toda una cadena global de tiendas. Y viceversa, para un distribuidor del comercio electrónico que ya tiene una potente herramienta on-line, el reto es desarrollar esta misma red de tiendas globales que les permita acceder a los consumidores por “tierra, mar y aire”.


De esta forma, tanto en un caso como en el otro, el tamaño para competir globlalmente en la distribución de la alimentación ha aumentado exponencialmente. El resultado serán más adquisiciones y fusiones, más desarrollo de procesos de inversión en tiendas para alcanzar, tan rápido como se pueda, el nuevo umbral de tamaño crítico y poder competir globalmente.


Y si tenemos en cuenta todo lo anterior, grandes colaboraciones a lo largo de toda la cadena de valor para integrar estrategias y competir con todas las capacidades alineadas de todos los participantes de la cadena.

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